Pomakonline - Magazin za društveni razvitak

Tuesday
Jan 16th
  • Prijava
  • Registracija
    Registracija
    Polja označena asteriskom (*) su obavezna.
    Ime: *
    Korisničko ime: *
    E-mail: *
    Šifra: *
    Potvrda Šifre: *
  • Traži
Veličina teksta
  • Increase font size
  • Default font size
  • Decrease font size
Naslovnica arrow Projekt Pomak arrow Društvena odgovornost arrow Suvremeni trendovi u društveno odgovornom poslovanju
Suvremeni trendovi u društveno odgovornom poslovanju
Narcisa Bošnjak   
Petak, 29 Svibanj 2009

ImageTijekom 90-ih godina prošloga stoljeća bile su vidljive naznake sve većih davanja od strane korporacija, intenzivnije izvješćivanje o korporativnim inicijativama iz područja društveno odgovornog poslovanja, uspostavljanje korporativne društvene norme kako se čini dobro te očigledne tranzicije od davanja kao obveze k davanju kao izabranoj strategiji, uočavaju mnogi stručnjaci među kojima i Nancy Lee, na što se intenzivnije osvrće u svojoj knjizi DOP - suvremena teorija i najbolja praksa.

Bolja povezanost i davanja društvu

Dobrotvorni prilozi od strane profitnih organizacija s 9.6 milijarda dolara 1999. povećali su se na 12.19 milijarda samo tri godine kasnije, navodi publikacija Giving USA. Izvršna studija Cone/Roper's iz 2000. godine utvrdila je kako 69% tvrtki u budućnosti planira povećati doprinose društvu. Važno je napomenuti kako su ove dobro poznate studije više od desetljeća bile od presudne važnosti za osiguranje stalnog istraživanja stavova korporacija o uključivanju u inicijative DOP-a. U svojim istraživanjima anketiraju i potrošače, ali i zaposlenike i rukovoditelje.

Intenzivnije izvješćivanje

Američka tvrtka za stručne usluge, KPMG, obavila je 2002. istraživanje na uzorku od 250 tvrtki, koje je pokazalo stalni porast broja američkih tvrtki koje izvješćuju o korporativnoj odgovornosti. Tada je 45% tih tvrtki objavljivalo izvješća u svezi s ekologijom, društvenom angažiranošću ili održivošću, za razliku od 35% koliko ih je isto činilo tri godine ranije, navodi Lee u svojoj knjizi.

Ovakva su izvješća uglavnom uključena u godišnja izvješća tvrtki, a sve češće se objavljuju i posebno. Tako je primjerice Starbucks 2003. objavio drugo godišnje izvješće o DOP-u, u kojem je naglašeno kako takvo izvješćivanje „osigurava transparentnost u vezi s poslovnom praksom i mjerenjem učinka“. Dvije godine nakon što je uveo izvješćivanje, Starbucks je poduzeo dodatne mjere „kako bi uvjerio dioničare da su informacije u izvješću točne zbog čega je angažirana nezavisna, treća strana kako bi provjerila sadržaj izvješća“.

Web stranice 500-njak tvrtki s popisa časopisa Fortune također ukazuju kako većina priprema posebna izvješća o davanjima, tj. posebne odjele koji se najčešće nazivaju „korporativna društvena odgovornost“, „korporativno građanstvo“, „razvitak zajednice“, „davanja zajednici“ ili „uključivanje u zajednicu“. Mnogi od tih odjela iscrpno izvješćuju o godišnjim davanjima, filantropskim prioritetima, glavnim inicijativama, volonterskom društvenom radu zaposlenika i održivoj poslovnoj praksi.

Dobro je činiti dobro

Na web stranicama i godišnjim izvješćima redovito se pojavljuju poruke najviših rukovoditelja kojima se signalizira kako je opredjeljenje za korporativnu društvenu odgovornost jedna od obveznih, glavnih tema korporativnog dijaloga. (Na stranu činjenica da mnoge od korporacija DOP smatraju alatom za maskiranje vlastitin 'nepodopština')

  • American Express: Dobra djela = dobro poslovanje! Uzvraća li tvrtka zajednici u kojoj djeluje, to je ne samo dobrodošlo, nego je i poslovno pametno. Zdrave su zajednice bitne za dobrobit društva, ali i čitavo gospodarstvo. Takve zajednice osiguravaju okružje koje tvrtkama pomažu u razvitku, inovaciji i privlačenju izuzetnih ljudi. (Riječi su to predsjednika Upravnog odbora i generalnog direktora Harveya Goluba i predsjednika i tehničkog direktora Kennetha Chenaulta, iz 2000. godine)
  • Dell: Dell je svjetska tvrtka čiji se proizvodi i usluge prodaju u više od 190 zemalja, s više od 40.000 zaposlenika koji žive i rade na šest kontinenata. Stoga je bitno osigurati tehnologiju svim zajednicama koje nazivamo svojim domom. (Michael Dell, predsjednik Upravnog odbora i generalni direktor, srpanj 2003.)
  • Tvornica automobila Ford: „Postoji razlika između dobre tvrtke i velike tvrtke. Dobra tvrtka nudi odlične proizvode i usluge. Velika tvrtka također nudi odlične proizvode i usluge, ali se trudi i poboljšati svijet.“ (William Clay Ford, Jr., predsjednik Upravnog odbora i generalni direktor)
  • Hewlett-Packard: „Ja iskreno vjerujem kako će u ovom sljedećem stoljeću uspeh doživjeti tvrtke koje svojim djelovanjem dokažu da mogu biti profitabilne i povećati društvenu vrijednost – tvrtke koje dobro rade i čine dobro… Dioničari, klijenti, partneri sve će više nagrađivati tvrtke koje svojim poslovanjem potiču društvene promjene. Ovo je nova realnost u poslu, koju trebamo i moramo prihvatiti.“ (Carly Fiorina, predsjednica Upravnog odbora i generalna direktorica, studeni 2003.)
  • McDonald's: „Društvena odgovornost nije neki program koji ima početak i kraj…“ (Jim Cantalupo, generalni direktor, 2003.)
  • Nike: „Uspješnost poslovanja Nikea i svih ostalih svjetskih tvrtki 21. stoljeća mjerit će se našim utjecajem na kvalitetu života kao i na temelju rasta, prihoda i marži profita.“ (Phil Knight, predsjednik Upravnog odbora i generalni direktor, 2001.)


Od prinude i obveze k poslovnoj strategiji

U časopisu Harvard Business Review 1994. Craig Smith je ukazao na „novu korporativnu filantropiju“, opisavši ju kao zaokret k dugoročnom opredjeljenju za posebna društvena pitanja i inicijative, pružanje nečega što predstavlja više od novčanih priloga, osiguranje sredstava iz poslovnih jedinica, ali i filantropskih budžeta, formiranje strateških saveza, pri čemu, navode Kotler i Lee, sve ovo treba raditi tako da istodobno koristi i poslovnim ciljevima.

Jedna od prekretnica, prema Smithu, bila je odluka Vrhovnog suda iz 50-ih o ukidanju zakona – ali i nepisanog pravila – o zabrani ili bar ograničavanju korporativnih priloga i uplitanja korporacija u društvene probleme. Nakon toga, većina američkih tvrtki našla se pod pritiskom iskazivanja društvene odgovornosti i uspostavljanja internih fondova i donatorskih programa.

Filantropsku praksu 70-ih i 80-ih da korporacije pomažu u rješavanju društvenih problema koji imaju najmanje veze s njihovim poslovanjem, potpomažu različite ciljeve i prenose upravljanje svojim donacijama na posebne zaklade, u pitanje je dovelo izlijevanje nafte iz broda Exxon Valdez. Kada je brod zatražio kontakt s ekolozima radi stručnog mišljenja i potpore, otkrilo se da menadžment „nema veze s uglednim ekolozima koje zaklada financira“.

Moralni tržišni zakon dao je dodatnu snagu ovom zaokretu jer to znači da potrošači, investitori i potencijalni zaposlenici kod odlučivanja o korporaciji sve veću pozornost pridaju moralnosti. Ukazuju na nekoliko primjera moralnog ponašanja na tržištu, uključujući „investitore koji se opredjeljuju za društveno provjerene investicijske fondove, potrošače koji bojkotiraju Shell zbog odluke o potapanju jedne platforme za eksploataciju nafte, kao i želju ljudi raditi za društveno odgovorne tvrtke“.

Tradicionalni pristup – ispunjavanje obveze

Sve do 90-ih odluke u svezi s izborom društvenih problema čije će rješavanje biti podržano uglavnom su odražavale pritisak jer „treba činiti nešto dobro kako bi se ostavio dobar dojam“. Tvrtke su određivale godišnji budžet namijenjen donacijama, koristile ga podnosile izvješća. Sredstva su dodjeljivali što većem broju organizacija jer su smatrali da će tako zadovoljiti najzastupljenije skupine i osigurati najveći publicitet. Obveze su najčešće bile kratkoročne, što je tvrtki s godinama omogućavalo rasporediti sredstva na veliki broj organizacija i problema. Često su se izbjegavali problemi koji su se mogli dovesti u vezu s proizvodima tvrtke kako se angažman ne bi pogrešno protumačio, ali i ograđivalo od važnih, kontroverznih problema društva, poput AIDS-a. Na odluke što podržati i koje organizacije sponzorirati više su utjecale sklonosti (i želje) rukovodstva, nego potreba podržavanja strateških poslovnih ciljeva i zadataka.

Kod pokretanja i provođenja inicijativa, temeljno pravilo bilo je činiti nešto dobro, ali da se na to ne troši vrijeme ni trud pa se to svodilo na ispisivanje čeka. Donatori su uglavnom bili zadovoljni što su jedna od mnogih donatorskih korporacija, dok im „vidljivost“ takvih akcija u  javnosti nije predstavljala poseban cilj. Rijetko se pokušavalo donatorske programe povezati sa strategijama drugih korporacija i poslovnih jedinica, poput marketinga, sektora za ljudske resurse i stručne službe jer je to zahtijevalo – dodatni trud.

Malo se toga činilo po pitanju stvarnog i konkretnog mjerenja doprinosa (evaluacije), a malo se činilo (i tražilo) u utvrđivanju mjerljivih rezultata za tvrtku ili društveni cilj – jednostavno se vjerovalo kako se nešto dobro dogodilo.

Novi pristup – podrška društvu kao strategija

Poslovne odluke danas sve češće zrcale želju – činiti dobro. Tvrtke se sve češće fokusiraju na manji broj strateških područja, a koja odgovaraju njihovim vrijednostima, ali i za inicijative koje podržavaju njihove poslovne ciljeve ili su povezane s njihovim osnovnim proizvodima i tržištima ili pak za problematiku koja pruža mogućnost ostvarivanja marketinških ciljeva popu povećanja udjela. prodor na tržište ili kreiranje željenog identiteta branda. Sve se češće i angažiraju u područjima u kojima u kriznim trenucima mogu računati na značajnu pomoć, a odlučuju se i na uključivanje više od jednog sektora kako bi se osigurala široka podrška provedbi programa, ali se i odlučuju na sebe preuzeti rješavanje pitanja najvažnijih za zajednicu, korisnike i zaposlenike.

Razvitak i provedba programa na ovaj način može se reći da je po načelu „činiti sve što se može kako bi se učinilo više, a ne tek nešto“. Menadžeri češće preuzimaju dugoročne obveze i nude pomoć u naturi - stručno znanje, tehnološka podrška, pristup uslugama i poklanjanje opreme koja se više ne koristi.

Nastoji se:

  • distribucijske kanale podijeliti s drugim donatorima, 
  • besplatno osigurati usluge koje zaposlenici tvrtke obavljaju u sklopu radnog vremena,
  • probleme na čijem je rješavanju tvrtka angažirana uključiti u marketing, korporativne komunikacije, ljudske resurse, odnose sa zajednicom i poslovanje,
  • uspostaviti strateške saveze s jednim ili više vanjskih partnera (iz privatnog, javnog ili neprofitnog sektora),
  • osigurati financiranje iz drugih poslovnih jedinica, kao što su marketing i sektor za ljudske resurse.

Evaluacija doprinosa značajna je jer se smatra iznimno važnom za pitanje – Što smo dobro učinili? Imati povjerenja nije dovoljno. Odgovor se procjenjuje u okviru strategije koja će tu povratnu informaciju potom iskoristiti za korekciju pravca djelovanja i uvjerljivo izvještavanje javnosti. Stoga smo svjedoci sve snažnijeg ustrajavanja na utvrđivanju ciljeva kampanja, kao i na mjerenju korisnosti i ishoda za korporaciju i društveni cilj.

Među svim tim pojačanim pritiscima za procjenu ishoda, partneri i programi suočeni su s izazovom utvrđivanja metode djelovanja i za njih osiguraju sredstva.

Hits: 6700
Komentari (0)Add Comment

Napišite komentar
quote
bold
italicize
underline
strike
url
image
quote
quote
smaller | bigger

security code
Upišite prikazane znakove


busy
 
« Prethodna   Sljedeća »

Forum socijalnog poduzetništva IPA Razvoj ljudskih potencijalaThis project is funded by the European Union